目标在2027年前实现每年节省10亿瑞士法郎成本，同时将总成本节约目标提升至30亿瑞士法郎。

　　早在之前发布的财报数据就已经显示了雀巢现在的压力，今年前9个月销售额658.7亿法郎，实际增长率仅0.6%。

　　尤其在中国这个全球第二大市场，销售额下滑6.4%，大中华区更被重新并入亚洲大区，引发行业广泛关注。

　　9月1日闪电换帅，49岁的费耐睿突然被任命为雀巢集团CEO，接替仅仅任职一年的傅乐宏。

　　紧接着在10月1日，执掌雀巢董事会多年的保罗·布克提前卸任，由帕布罗·伊斯拉接棒。

　　据《金融时报》披露，这并非一次计划内的平稳交接——雀巢的投资者们早已对公司的治理结构和决策效率忧心忡忡，甚至公开敦促保罗尽早离职以“恢复公司信誉”。

　　在如此短的时间内连续更换CEO和董事会主席，这通常意味着内部积压的问题已经到了非解决不可的地步。

　　回顾雀巢近年的表现，尽管销售额保持稳定，但在创新速度、数字化转型和应对新兴品牌挑战方面，这家巨头确实显得步履蹒跚。

　　他在雀巢效力20多年的经历确保了其对组织文化的深刻理解，而他的年龄又带来了打破常规的勇气。

　　这种组合在商业史上往往能产生奇妙的化学反应——既不至于像完全的空降兵那样水土不服，又能带来内部人士通常缺乏的改革锐气。

　　他不仅要应对来自投资者的业绩压力，还要在保持传统业务稳定的同时推动激进转型。

　　要展现革新者的勇气，又要保持继承者的智慧；既要满足投资者对短期业绩的期待，又要为企业的长期发展奠定基础，考验才刚刚开始而已。

　　雀巢，这个拥有158年历史的全球食品巨头，似乎用一种壮烈的方式向世界宣告：旧时代的游戏规则已经死亡。

　　特别是在中国，雀巢的麻烦会显得更难，业绩在下滑、东西卖得便宜了还卖不动……

　　要去重新设计，是要为追求性价比的消费者专门设计一些产品线？还是为喜欢新奇玩意儿的电商消费者开发更容易爆火的新品？

　　不能再是以前那种高高在上地打广告，得学会用现在消费者喜欢的方式，在社交媒体上跟他们聊天、互动，讲他们爱听的故事。

　　不能再只想着大批量生产降低成本，得要能小批量、快速地生产，这样才能跟上现在流行趋势的变化速度。

　　而这一考验的具体体现，很快就落在了那个引起轰动的成本削减目标上——高达30亿瑞士法郎的节约计划，成为费耐睿回应所有期待与压力的第一份实质性答卷。

　　回顾过去数十年，像雀巢这样的全球快消巨头，其成长往往都在向市场描绘着一幅“帝国构建”的宏伟蓝图，即通过源源不断的收购与兼并，将一个个品牌纳入麾下，构筑一个品类繁多、疆域辽阔的商业王国。

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